Het uitvoerend niveau van veel gemeenten is uitgehold. Waar ooit ervaren ambtenaren werkten die dossiers kenden, risico’s herkenden en onderhandelingen konden voeren, staan nu ingehuurde projectleiders en consultants. Deze tijdelijke krachten vormen een parallelle schil die zelden verantwoordelijkheid draagt voor langetermijnresultaten. Ze vertrekken doorgaans voordat de gevolgen van hun adviezen zichtbaar worden. Het gevolg is een organisatie zonder geheugen, zonder vakmanschap en zonder stuurkracht.
Het is een hardnekkige misvatting dat gemeenten falen omdat projecten altijd complex zijn. Het echte probleem is veel simpeler. Gemeenten weten te vaak niet wat ze doen. De kennis ontbreekt, de ervaring ontbreekt en soms lijkt zelfs het besef te ontbreken dat gemeenschapsgeld echt geld is, geen theoretisch begrip uit een college bestuurskunde. De mensen op de cruciale projectposities zijn tegenwoordig steeds minder vaak ‘eigen’ ambtenaren. Die zijn er nauwelijks meer. In hun plaats staan inleners, ingehuurd voor tarieven waar ingenieurs van NASA nog rode oortjes van zouden krijgen. Deze ingehuurde krachten hebben meestal drie dingen gemeen: ze zijn nergens op aanspreekbaar, ze blijven nooit lang genoeg om verantwoordelijkheid te hoeven dragen en ze hebben één belang dat altijd boven de publieke zaak staat.
“Uren. Veel uren. Heel veel uren”
Vertraging? Ze noemen het ‘procesbewaking’. Extra overleggen? ‘Stakeholdermanagement’. Een eenvoudige bouwopgave die plots drie projectgroepen, een extern bureau en een communicatieteam nodig heeft? ‘Kwaliteitsborging’. In werkelijkheid is het niets meer dan een urenmachine. En een urenmachine draait nu eenmaal beter als een project hapert dan wanneer het soepel loopt. Het is tragikomisch om te zien hoe weinig eigenaarschap er binnen gemeenten nog bestaat. Iedereen zit zogenaamd ‘aan tafel’, maar niemand zit aan het stuur. Projectleiders schuiven verantwoordelijkheden door alsof het gloeiend hete kolen zijn. Wethouders willen vooral niet de politieke prijs betalen voor realisme. En de ingehuurde specialisten zijn vooral gespecialiseerd in het niet vastgepind worden op resultaten. Het gevolg is een instituut dat zichzelf bestuurt zoals een winkelkar die alleen maar linksaf wil.
Neem de projecten rond huisvesting van statushouders en asielzoekers. Er is altijd een enorme haast, maar gek genoeg nooit urgentie om iets goed te doen. Locaties worden aangekocht zonder technische analyse. Bouwplannen worden bedacht door mensen die meer presentaties maken dan besluiten. De ingehuurde consultants komen binnen met woorden als ’transitieaanpak’ en ‘integrale visie’, termen die vooral bedoeld zijn om te verhullen dat niemand precies weet hoe een bouwproject écht werkt.
“Vertraging staat gelijk aan verdienmodel”
Het resultaat zien we terug in een bestuurlijke cultuur waarin vertraging gelijkstaat aan verdienmodel, overleg gelijkstaat aan voortgang en jargon fungeert als rookgordijn. Een eenvoudige bouwopgave wordt opgesplitst in teams, subteams en externe ondersteuning die vooral dienen om risico’s op papier weg te masseren, niet om ze op te lossen. De verwarring en de rekening volgt vanzelf. En toch komt, ondanks deze bestuurlijke puinhopen, nauwelijks iemand in de problemen. Mislukte projecten worden ‘leerervaringen’ genoemd, overschrijdingen ‘onvermijdbaar’, en verantwoordelijkheden ‘gedeeld’. Alleen burgers betalen de prijs, in hogere lasten, uitgestelde voorzieningen en verloren vertrouwen.
Toch is dit beeld niet uniform. Er zijn gemeenten waar de basis nog wél op orde is. Gemeenten met sterke interne projectorganisaties, transparante en daadkrachtige bestuurders en een cultuur waarin expertise en continuïteit nog waarde vertegenwoordigen. Daar worden projecten beheerst, risico’s eerlijk benoemd en fouten daadwerkelijk gebruikt om te verbeteren. Maar dit zijn steeds vaker uitzonderingen. De trend is duidelijk: de ‘Bouwput-Bureaucratie’ groeit sneller dan de capaciteit om projecten te realiseren.
“En hoe kan het wél, volgens de vooruitdenkers van Geluk Centraal?”
De vraag is dus: hoe moet het anders? Wat is het alternatief voor een overheid zonder geheugen en zonder eigenaarschap? Samen met een groeiende groep vooruitdenkers en wetenschappers werk ik vanuit het principe door terug te gaan naar het fundament en geluk centraal te zetten aan oplossingen die geen technocratische blauwdruk vormen, maar een herwaardering van menselijke maat, vakmanschap, dienend leiderschap en een duurzame organisatie. Wij stellen dat echte publieke waarde ontstaat wanneer beleid, uitvoering en organisatie worden ingericht op het vergroten van welzijn, vertrouwen, transparantie en vakbekwaamheid. Niet op het reproduceren van processen.
Onze analyse is simpel, maar diepgaand: systemen kunnen pas functioneren wanneer de mensen ín die systemen kunnen functioneren. Geluk Centraal ziet bouwopgaven niet als technische trajecten, maar als maatschappelijke projecten waarin stabiliteit, deskundigheid en samenwerking de basis vormen. Vanuit dat perspectief komen we tot drie fundamenten die een einde kunnen maken aan de vertragende en geldverslindende ‘Bouwput-Cultuur’: herstel van uitvoeringskracht, herstel van publieke verantwoordelijkheid en herstel van vertrouwen.
Herstel van uitvoeringskracht betekent dat gemeenten opnieuw moeten investeren in vaste professionals met kennis van gebiedsontwikkeling, contractmanagement, techniek en bestuurlijke haalbaarheid. Dit is geen nostalgie naar vroeger, maar een noodzakelijke stap om projecten weer voorspelbaar te maken. Een organisatie zonder eigen vakmensen is geen opdrachtgever, maar een doorgeefluik. En een doorgeefluik bouwt niet.
Herstel van verantwoordelijkheid vraagt dat het bestuur stopt met het doorschuiven van risico’s en begint met het benoemen ervan. Realisme is geen politieke zwakte, maar een voorwaarde voor professioneel opdrachtgeverschap. Het betekent ook dat tijdelijke krachten nooit de ruggengraat van een project mogen vormen. Externen zijn waardevol als aanvulling, maar rampzalig als fundament.
Herstel van vertrouwen tenslotte betekent dat gemeenten, marktpartijen en inwoners op gelijkwaardige wijze worden betrokken. Geluk Centraal betoogt dat vertrouwen niet ontstaat door communicatiecampagnes, maar door consistent gedrag. Reële planningen, volledige informatie, zichtbare keuzes, meetbare mijlpalen: dát herstelt vertrouwen.
Ik ben van mening dat de bouwketen alleen kan functioneren wanneer gemeenten een radicaal andere organisatorische basis kiezen. Geen groei van proceslagen, maar herstel van deskundigheid. Geen vergadercultuur, maar besluitcultuur. Geen afhankelijkheid van externen met een ‘dubieuze’ agenda, maar versterking van eigen vakmensen. Geen papieren werkelijkheid, maar operationele waarheid.
“Burgers betalen de prijs, in hogere lasten, uitgestelde voorzieningen en verloren vertrouwen”
Het advies dat wij gemeenten kort samengevat graag meegeven is even concreet als scherp: bouw een projectorganisatie die het project daadwerkelijk kan dragen. Dat betekent vaste projectleiders, vaste contractmanagers, vaste technisch specialisten en een bestuur dat risico’s durft te accepteren in plaats van te verstoppen. Richt projectkamers in waar besluiten echt vallen en waar alle partijen dezelfde informatie hebben. Werk met professionele standaarden die niet worden overschreven door politieke wenselijkheid. Geef alle stakeholders inzicht in voortgang, keuzes en kosten. En verplicht jezelf om van mislukte projecten geen ‘leerervaring’ te maken, maar een structurele verandering. Een gemeente die bouwprojecten wil realiseren, kan dat pas als zij haar eigen ervaren bouwteam opbouwt. Niet als metafoor, maar letterlijk. Wie de basis van vakmanschap en eigenaarschap herstelt, herstelt ook de uitvoeringskracht. En wie uitvoeringskracht herstelt, herstelt vertrouwen, tempo en kwaliteit. Dat is geen experimentele gedachte, maar een bewezen principe in de gemeenten waar het wél goed gaat.
De ‘Bouwput-Bureaucratie’ is het gevolg van keuzes. En dus kan ze ook worden gestopt door nieuwe keuzes. Gemeenten hoeven niet door te modderen in een systeem waarin niemand iets weet, niemand ergens voor staat en iedereen wordt ingehuurd. Het kan wat mij betreft anders. Het moet anders. En als het aan mij en de vooruitdenkers van Geluk Centraal ligt, begint dat met een radicale eenvoud: zet de mens, kennis, daadkracht, eigenaarschap en het maatschappelijke doel weer centraal. Dáár ontstaat kwaliteit. Dáár ontstaat bouwkracht. Dáár ontstaat publieke waarde.
En misschien, heel misschien, komt er dan een tijd waarin Nederland weer bouwt wat het belooft, in plaats van belooft wat het niet kan bouwen.
